Thashethemet janë një nga gjërat e para që udhëheqësit duan të eliminojnë kur një mjedis pune fillon të ndihet i tensionuar. Ata janë fajtorë për tension, mosbesim dhe shpërqendrim. Nëse njerëzit pëshpërisin, diçka duhet të jetë e gabuar.

Ky instinkt është i kuptueshëm. Por zakonisht është i gabuar.

Shumica e thashethemeve në zyrë nuk janë dëshmi e një kulture të keqe. Ato janë provë se njerëzit po përpiqen të kuptojnë diçka që nuk është shpjeguar mjaftueshëm qartë. Kur komunikimi formal lë boshllëqe, bisedat joformale i mbushin ato. Nuk është një devijim. Është një përshtatje.

 

Çfarë bëjnë njerëzit në të vërtetë kur bëjnë thashetheme?

Shumica e thashethemeve në punë nuk kanë qëllim të keq. Ato rrallë janë për argëtim. Më shpesh ato tingëllojnë si njerëz që kontrollojnë pozicionin e tyre.

“A dëgjuat ndonjë gjë?”

“Çfarë mendoni se do të thotë kjo?”

“A është kjo vetëm një thashetheme apo duhet të shqetësohemi?”

Këto nuk janë pyetje boshe. Ato shfaqen kur ndryshojnë prioritetet, vendimet duken të paqarta ose mesazhet e udhëheqësve nuk kuptohen plotësisht. Njerëzit flasin me njëri-tjetrin sepse po përpiqen t’ia dalin mbanë. Ata krahasojnë vëzhgimet e tyre për të parë nëse interpretimi i tyre përputhet me atë të dikujt tjetër.

Në praktikë, thashethemet bëhen një sistem paralel informacioni. Ato ekzistojnë së bashku me komunikimin formal. Jo sepse punonjësit nuk u besojnë udhëheqësve, por sepse mesazhet zyrtare shpesh mbërrijnë vonë, të holluara ose pa kontekst.

Kur njerëzit nuk mund të bëjnë pyetje “lart”, i bëjnë ato “në anë”.

 

Pse thashethemet bëhen më të forta gjatë ndryshimeve

Thashethemet pothuajse gjithmonë shtohen gjatë ndryshimeve – ristrukturimit, ndryshimeve në strategji, udhëheqësve të rinj. Edhe riorganizimet e vogla mund t’i shkaktojnë ato.

Kjo nuk ndodh sepse njerëzit e shijojnë pasigurinë, por sepse pasiguria kërkon shpjegim. Kur e ardhmja duket e paqartë, njerëzit kërkojnë modele kudo që të munden. Ata i kushtojnë më shumë vëmendje tonit. Ata lexojnë midis rreshtave. Ata spekulojnë.

Sa më i paplotë të jetë informacioni, aq më shumë interpretim kolektiv lind. Kur udhëheqësit përpiqen shumë për të kontrolluar rrëfimin, rrëfimet informale kanë tendencë të shumëfishohen. Jo pavarësisht kontrollit, por për shkak të tij.

Në ato momente, njerëzit u besojnë kolegëve sepse kolegët perceptohen si ata që kanë më pak arsye për të “menaxhuar përshtypjen”.

 

Kur thashethemet bëhen toksike

Jo të gjitha thashethemet janë të padëmshme. Disa bëhen gërryese kur pasqyrojnë atë që Heike Bruch dhe kolegu im nga Henley, Bernd Vogel, e përshkruajnë si “energji gërryese organizative”: një vëmendje kolektive e fiksuar te faji, cinizmi dhe kufizimet në vend të mundësive. Dallimi nuk është në sasi, por në fokus.

Bisedat e shëndetshme joformale mbartin një energji të ndryshme. Ato përqendrohen te kuptimi, jo te pakënaqësia. Çfarë po ndodh. Pse mund të ndodhë kjo? Si duhet të reagojnë njerëzit. Këto biseda mbeten të lidhura lirshëm me vendimet dhe drejtimin, në vend që të shndërrohen në spekulime dhe acarim.

Thashethemet e dëmshme kthehen te personalitetet. Shtohen motive. Bëhen pyetje rreth qëllimeve. Individët bëhen simbole të një frustrimi më të gjerë. Kur kjo ndodh, thashethemet ndalojnë së ndihmuari njerëzit të mbijetojnë dhe fillojnë t’u japin atyre qëllime.

Udhëheqësit shpesh nuk e vënë re këtë tranzicion. Ata reagojnë ndaj ekzistencës së thashethemeve, jo ndaj llojit të historisë që formohet dhe pse.

Përgjigja më e zakonshme e udhëheqësve ndaj thashethemeve është shtypja. Një kujtesë për profesionalizëm. Një paralajmërim kundër spekulimeve. Presion për diskrecion.

Kjo zakonisht e çon bisedën “në fshehtësi”. Njerëzit ndalojnë së foluri hapur dhe bëhen më selektivë në lidhje me besimin. Informacioni është i fragmentuar. Ajo që dëgjojnë udhëheqësit bëhet më e filtruar, jo më pak.

Në atë pikë, thashethemet nuk zhduken. Ato bëhen më të vështira për t’u parë dhe më të lehta për t’u keqinterpretuar. Udhëheqësit humbasin aksesin ndaj sinjaleve të hershme të konfuzionit, ankthit ose mosbesimit. Kur shqetësimet dalin zyrtarisht në dritë, ato duken të rrënjosura dhe emocionale.

Ajo që mund të ishte zgjidhur me shpjegim tani duket si rezistencë.

 

Çfarë zbulojnë thashethemet nëse dëgjoni me kujdes

Thashethemet janë të pakëndshme sepse shpesh tregojnë pikat e verbëra të një udhëheqësi. Ato zbulojnë se ku shpjegimet ishin sipërfaqësore. Ku koha ishte e gabuar. Ku vendimet nuk kishin kontekst të mjaftueshëm.

Nëse udhëheqësit i kushtojnë vëmendje, thashethemet mund t’u tregojnë shqetësimet e njerëzve shumë kohë përpara se këto shqetësime të shndërrohen në mungesë interesi. Ata ngrenë çështje që nuk arrijnë kurrë në takime. Ato zbulojnë se cilat mesazhe nuk mbërritën siç ishte planifikuar.

Injorimi i tyre nuk i heq këto shqetësime, thjesht vonon shprehjen e tyre.

Mënyra më efektive për të zvogëluar thashethemet e dëmshme nuk është t’i kontrollosh ato, por t’i bësh më pak të nevojshme. Qartësia bën më shumë sesa mund të bëjë ndonjëherë kontrolli.

Shpjegimi pse merren vendimet, jo vetëm ajo që është vendosur, zvogëlon spekulimet. Pranimi i sinqertë i pasigurisë ndërton më shumë besim sesa projektimi i një besimi në të cilin njerëzit nuk besojnë.

Udhëheqësit gjithashtu duhet të krijojnë vende ku pyetjet mund të bëhen pa pasoja. Kur njerëzit ndihen të sigurt për të pyetur “sipër”, ata mbështeten më pak në “biseda anësore”.

Thashethemet lulëzojnë në heshtje dhe dredhi. Ato zhduken kur udhëheqësit flasin qartë dhe në kohë.

Thashethemet në zyrë nuk janë një dështim i një udhëheqësi. Ato janë reagime. Sfida nuk është t’i ndalosh njerëzit të flasin, por të mësosh të dëgjosh se çfarë po të tregojnë bisedat e tyre përpara se ato histori të shndërrohen në diçka më të vështirë për t’u korrigjuar.

/Benjamin Laker, kontribues i Forbes/